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                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  行业动态 10-21 阅读:19 评论:0

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  如今看来,在一年前所做的决定,让“迟暮”的家乐福重获新生。

                  在入华的第24个年头,家乐福最终选择以卖身给中国企业的方式全身而退。2019年9月,苏宁易购正式与家乐福完成交接,成为家乐福中国控股股东。

                  在被收购前,亏损是家乐福过去几年的常态,不过,在被收购后这种情形开始有了变化。正值苏宁易购收购家乐福中国一周年之际,家乐福中国CEO田睿接受了《每日经济新闻》记者的专访。据田睿介绍,在被苏宁易购收购后的第一个季度,家乐福中国扭亏为盈,并且在今年上半年疫情的影响下,依然保持盈利。

                  而盈利背后,则是这一年来苏宁易购对于家乐福的改造。在收购家乐福中国时,苏宁易购宣布了家乐福中国的“五大升级战略”,涵盖数字化改造、场景改造、门店拓展、到家服务、供应链开放五个方面。如今看来,一年的时间,“苏家”模式融合逐渐成功,而这对于与家乐福同样出身的外资卖场的转型,是否会提供了一个转型样本?


                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  再也不怕送不过来”

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  “我记得很清楚,因为那是星期六,我正在休假,突然接到一个电话,说立马叫我回公司开会讨论门店改造的事。

                  2019年9月28日,也就是苏宁易购正式接管家乐福中国的第二天,接到电话的家乐福上海古北店杂货前台主管胡志刚如此回忆道:“因为以前,我们几乎不会在周末接到工作电话。”

                  接到电话的当然不止是胡志刚,屈海斌也是其中一个。不过,作为从2007年就已经进入家乐福的“老人儿”,对于此次可谓突来的“变革”,屈海斌不但不焦虑,反而还很期待。因为他负责的部门当时问题重重,“我觉得没有什么情况会比当时更糟的了。”

                  4年前,屈海斌调到古北店,开始负责门店电商业务。当时家乐福的电商业务的订单更多是来自于家乐福网上商城APP与家乐福微信小程序,希望能为消费者提供次日达的服务。

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  家乐福古北店

                  图片来源:每经记者 王星平 摄 

                  据屈海斌介绍,之前处理线上订单的方式较为传统,当线上来订单后,自己会拍张照片发在公司的微信群里,群里的店员各自去拿订单中自己所负责品类的货,谁负责什么品类的货谁就去拿,然后再堆在一起拣配。

                  这样的操作方式,看上去没有什么大问题。可当订单量增多的时候,拣单、打包的效率便跟不上。这让屈海斌感到困扰,一方面希望线上订单增加,另一方面又担心订单一多,自己的履约能力跟不上。

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  1995年家乐福在北京开设中国第一家店

                  然而,现实情况是,1998年就存在的家乐福古北店,一直被誉为家乐福亚洲第一店,由于商品与服务名声在外,因此开通线上业务后门店线上订单也逐渐增多。由此订单积压、商品破损等情况经常出现,尤其是在促销时期,问题会出现更多。

                  这样一来,海量的客诉也随之而来。据屈海斌透露,就在门店改造之前,部门客诉量一直都比较多,最多一个月超过3000条,这让他压力很大。

                  而如今,客诉已经不再是屈海斌需要面对的问题。“我们现在每个月几乎都没有什么客诉,顶多就是偶尔会有这么一两单,这种我们也很快就会处理好。”屈海斌说。

                  起到这一成效的,是这一年来家乐福到家服务履约能力的快速提升。

                  2019年双11,苏宁易购宣布家乐福加入“1小时场景生活圈”,并将家乐福作为近场的核心布局。而古北店作为首批融合改造的门店,也首先推出“一小时达”的服务,门店3公里范围内的消费者下单,都可以在一小时内收到商品。

                  据了解,目前家乐福古北店线上订单日均在1200单左右。而这一业务正在快速扩大。据了解,去年线上占比只有门店的4%-5%,现在这一比例已经接近8%-12%,单量也翻了很多倍。

                  “我现在不怕送不过来,就希望线上订单能更多一些。”屈海斌说。

                   

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  家乐福有了互联网的味道

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  单量的增加,让屈海斌的工作也愈发忙碌起来。而“越来越忙”几乎是所有家乐福员工这一年来的最大感受。但当记者问及员工是否喜欢当下的节奏时,好像大家又还挺沉浸于这种忙碌中。究其原因,记者得到更多的反馈是:有希望。

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  家乐福门店

                  图片来源:每经记者 王星平 摄 

                  在不少人看来,现在的家乐福已经有了苏宁的味道。原本传统的大卖场,如今越来越有互联网企业的感觉。

                  “雷厉风行”是屈海斌所认为最具苏宁味儿的一点。“比如从前这个问题可能哪里没做好没关系,可以再往后推迟,但苏宁的风格不是这样的,一个程序经过门店验证以后没有问题要求三天后要上,那你三天之内所有的东西要全部到位。”屈海斌说。

                  可对于外界来说,这一年家乐福最明显的“苏宁味儿”,无疑是在与苏宁易购的融合上。

                  从外在变化看,最明显的是,现在的家乐福已经不是大卖场的代名词,而是多种业态并存的零售综合体。

                  在业态布局上,家乐福实行“1+2+1”业态组合。“1”是指远场的社区生活中心,这种门店的面积一般在一万五千平方米以上,辐射半径3到5公里,覆盖人口二三十万。这类门店主要是两个来源,一个是由原来的大卖场改造而来,另一部分则是新开的门店。

                  “2”指的是中场的社区标超与精选店,其中,社区标超面积在1000-2000平方米,辐射周围1.5公里,主要开在社区周边;精选店面积一般会在4000-5000平方米,主要开在购物中心里,相对于前者,其商品、装修等方面的定位会更高一些。

                  据田睿透露,目前这种开在购物中心里的精选店,已经有10家,其中有8家是由苏鲜生转过来的,其余两家是后来新开的。

                  另外一个“1”是最贴近用户的近场的社区生鲜店,面积在500-800平方米之间,辐射周边500-1000米。这一业态9月30日已在上海开业。

                  在门店之外,家乐福接下来还会试点次日达,来扩大履约范围,实现在家乐福所在的城市三公里一小时达,三公里至十公里半日达,十公里之外次日达。具体的做法是,在每个城市选1个门店去作为履约中心,拿出三四千平方米的面积作为线上履约的仓储。

                  据田睿介绍,目前家乐福在国内52个城市约有200家大卖场、10家精选店(精品超市)、21家easy便利店。按照目前的规划,今年家乐福将新开出15家左右的门店。

                  事实上,在过去一年,苏宁易购与家乐福的融合并非只是在业态方面。例如在业态改变背后,苏宁还对家乐福整个供应链进行了全链路的数字化升级。首先就是对家乐福的SKU进行数字化,在这个基础上,苏宁对整个苏宁快消体系的采购、订单、仓储、配送,以及履约、会员服务等方面进行融合。

                   

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  重新定义大卖场

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  之所以会以“1+2+1”业态组合来改造家乐福,除了基于家乐福自身优势特点与苏宁生态的思考,也是田睿对于大卖场的思考。

                  田睿认为,渠道有线上线下之分,但消费者更多是距离远近的区别,因此现在的线下卖场需要大业态与小业态结合,相互补充各自所不能覆盖好的消费群体。与此同时,线下卖场也早就过了“一招吃遍天下”的时代,因此如今的卖场,业态一定是要多元化的。

                  田睿非常明确地指出,之所以在改造过程中,会留下很多家乐福原有的优势,是因为认为大卖场所秉持的“一站式购齐”的理念没有过时,消费者仍旧需要一站式购物;之所以又会进行很大力度的改造,实则是因为承载“一站式购齐”的这种场景和内容,和现在用户的需求不匹配,而这背后的原因则是商品同质化所导致的。

                  基于此判断,田睿认为当下需要解决的,就是对门店商品进行升级。

                  目前来看,家乐福此次的商品升级,更多是围绕着“吃”这一场景在展开,主要集中在生鲜、食品以及餐饮等品类。之所以如此,是因为在田睿看来,关于“吃”这一场景的商品属于高频消费,更能吸引消费者进店消费。

                  例如在食品方面,增加新品和网红商品的数量,便是家乐福商品改造的重要手段。记者此前在今年7月已经升级改造完毕的家乐福北京双井店中看到,卖场中增加了不少此前不怎么在超市能见到的新品牌,在门店的显著位置,还陈列着火爆全网的李子柒螺蛳粉、可可丝绒口味钟薛高、汉口二厂汽水、阿华田牛奶麦芽固体饮料等网红商品。

                  据田睿透露,截至目前,家乐福已经引进了2000支以上的网红单品,“总体来讲,这些网红商品的产出效果还不错,因此更加坚定之后整个食品类目的改造是往年轻化、健康化和个性化方向推进。”

                  又如在餐饮方面,记者也注意到越来越多的家乐福门店中增加了餐饮区域。该类商品更多采取整合品牌商资源的方式,做轻资产化的运作,由合作的中央厨房生产,在现场简单加工后出售。

                  而在目前很多卖场处于“半放弃”状态的百货与纺织类目,在过去一年家乐福也在定位上做了较大的调整,改成了体验式的类目。通过联营、代销、经销三种方式,以小而美的品牌店中店的形式进行改造,家乐福对该品类只是管库存,管进价和管售价。

                  不难看到,对于生鲜、食品、家居等板块,每个板块家乐福都有不同程度的调整,但没有哪个板块是被战略放弃或者忽视的。这也就和前面田睿所讲的思路一致,“大卖场一站式购没有错”。

                  当然,在改造过程中,家乐福并非只是一味增加品牌与商品,因为这并不符合当下大卖场精选商品的经营理念。因此,家乐福也会定期淘汰销售小于某个值的商品。据了解,目前家乐福门店中已经淘汰了6000个商品。

                  不过,田睿也指出,精选商品数量,是行业一个大的方向,但是不能过于激进,因为这关系到供应链深层次的问题。

                   

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  苏宁的“图谋”

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  时间倒回到一年多前,2019年6月23日,苏宁易购官宣以48亿元现金收购家乐福中国80%的股份。这一消息无疑像是一颗“深水炸弹”,瞬间将让市场沸腾起来。

                  尽管家乐福名声在外,但在苏宁收购之前的七八年中,家乐福中国几乎一直都处于亏损的状态。业内人士议论纷纷,拿下家乐福中国这个“庞然大物”,对于苏宁来说,这笔买卖是否划算?

                  苏宁易购公告显示,截至2018年12月31日,家乐福中国归属母公司所有者权益合计为-19.27亿元,2018年度归属母公司所有者的净利润为-5.78亿元。

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                  家乐福中国2018年、2017年主要财务指标

                  图片来源:苏宁易购公告

                  如此大动作,苏宁当然有自己的“图谋”。

                  在当时宣布收购时,苏宁对外表示收购家乐福中国,有利于补齐其大快消的短板。根据苏宁易购方面在公告中所述,此次家乐福中国融入苏宁生态,未来将主要推动苏宁易购在快消品领域的发展,从而让其实现在大快消类目的跨越式发展。

                  显然,在过去的一年时间里,苏宁一直都在尽最大可能让家乐福融入到苏宁生态中。如今,“苏家”融合一年,对于家乐福的现状,苏宁方面是满意的。

                  在今年半年报发布后,苏宁易购方面在回答分析师提问时曾经表示,家乐福的第一阶段整合较为顺利,上半年家乐福实现盈利1亿元以上,现金流也已转正,接下来家乐福的整合将进入第二阶段。

                  苏宁一心让家乐福快速融入生态,那么家乐福中国融入苏宁,又是如何促进苏宁大快消发展的呢?

                  田睿表示,过去一年,苏宁家乐福的快速融合,不是苏宁方面一味地投入,家乐福的表现也对苏宁业务有所反哺,除了让苏宁锁定国内优质大型综合超市资源外,家乐福还在供应链、会员等方面对苏宁易购的业务有所推动。

                  “其实苏宁易购线上的超市是不缺流量的,但是缺什么呢?第一个缺比较好的供应链、缺商品,第二个缺比较好的、能够最贴近用户的履约场景。家乐福加入进来以后,苏宁易购正好全部补齐了。”田睿进一步对记者说。

                  在场景融合层面,作为苏宁全场景零售重要一环,家乐福不仅与周边苏宁易购云店、苏宁广场、苏宁小店、红孩子母婴店构成离消费者最近的场景,同时还与3公里内的苏宁其他业态打通连接,使苏宁的“1小时场景生活圈”更完整。

                  而在供应链融合层面,今年5月,家乐福供应链全面接入苏宁小店,通过店仓一体化建设完成家乐福与苏宁小店的打通,这使得苏宁小店一下子增加了3万多个商品。而通过供应链开放,苏宁小店单店日销提高30%以上,同时,苏宁小店的整体毛利率实现5%-6%的提高。

                  据田睿透露,家乐福预计会在十月底全面开放其供应链,面向所有的社会渠道、第三方开放,甚至是一些区域性的连锁超市。在外界看来,这也与苏宁易购要做“零售服务商”的定位相契合。

                  此外,在过去一年的时间,苏宁将家乐福会员并入苏宁易购会员体系,利用数字化渠道进行用户运营。对每一位家乐福会员,苏宁在激活、转化、复购、唤醒等每个阶段建立起数字化触点。据了解,目前苏宁易购80%随时付费会员来自于家乐福,这些会员的加入也大大提高了苏宁易购的日活。

                  不过,这些并非最终的效果。“真正的效果还没有显现出来。”田睿表示,苏宁与家乐福的融合工作大概会在2021年9月份完成,到时候“多场景一盘货”的融合效果会完全显现出来。

                   

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                  外资大卖场在中国的“重生”

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  尽管如今家乐福改造尚未完成,效果也还未完全显现,但显然也让当下的外资大卖场看到了更多希望。

                  上世纪九十年代,麦德龙、家乐福、沃尔玛、欧尚、乐天玛特等外资巨头,及大润发、好又多等台资大卖场相继进入中国大陆争夺市场。在21世纪初的黄金10年中,主流外资企业保持每年平均15-40家的发展速度,为中国的零售行业带来的变化不可谓不大。

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                  大型国际连锁超市企业进入中国时间及首店选址

                  时,“外来的和尚好念经”,外资大卖场大多都能非常轻松的打败各地零售企业。同时,外资大卖场企业也成为了中国现代零售业的黄埔军校,输出了大量采购和运营人才。

                  然而,2010年后,随着国内零售行业的不断发展,越来越多形态的零售场景出现,大卖场不再是市场上最先进的业态,单店的销售水平不再保持增长,随后关店调整现象屡见不鲜。

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                  超市龙头企业中国区销售额(亿元)

                  随着业绩的进一步下降,外资企业萌生退意,纷纷开始在中国市场卖身变现。从最早台资的“好又多”卖给沃尔玛,再到乐购变成了华润,大润发和欧尚卖给了阿里,再就是去年家乐福委身苏宁,麦德龙被物美拿下。目前依然在坚持的还有沃尔玛,但今年9月,已经不时有消息传出,称沃尔玛已就出售大卖场中国业务部分股权事宜与一些企业洽谈。

                  外资大卖场的节节败退,若要总结原因,无疑是“成也萧何败也萧何”。当初因低成本红利快速崛起,如今也因这一优势消失而掉队。但归根结底,在行业人士看来,还是因为其思想上未能跟上市场的变化。

                  “新零售,新常态”这是田睿在采访过程当中不断重复的一句话。田睿表示,中国市场变化太快,变化最快的是消费者,所以大卖场想要活下去,一定要变,一定要适应中国市场,不变就不行。

                  或受到家乐福改造的启发,记者注意到,9月26日,经历2个多月的升级,麦德龙全国首家新概念商场在上海普陀正式开业。《每日经济新闻》记者在麦德龙普陀商场看到,此前麦德龙高耸的货架在这一新商场内有所减少,增加了更多与消费者视线齐平的仓板陈列。同时,新概念商场更加注重生鲜和现制产品,增加了30%的冷冻产品区域,并在肉类、水产和烘焙区新增透明加工间,新增包括果汁吧、烤制区、甜品坊、试吃站等新功能区,以丰富线下服务……

                  据麦德龙中国总裁康德介绍,未来,麦德龙将以麦德龙上海普陀商场为模板,在全国陆续布局新概念商场,并于2023年完成35家商场的升级计划。

                  家乐福和麦德龙这两大外资大卖场领域的一线品牌,皆于去年与中国企业联手,起初也并不为人所看好。短短一年时间过去了,通过全渠道转型,两家传统大卖场的互联网味道已经越来越浓。

                  在业内人士看来,这或许是外资大卖场的另一形式的“重生”。

                  当然,田睿也表示,目前家乐福改造的形态也只是在当下的一定时期内,根据市场特点所做出的改变,这并非终极形态,未来可能还要不断去优化。

                  腾越平台:“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

                  记者手记|变局中 企业只有不断谋变 才能走得更稳

                  在我们个人生活轨迹中,“求变”和“求稳”往往都是相互矛盾的两个方向。可在商业市场中,“变”与“稳”很多时候都是相互成就的。

                  回顾商业史,不难发现,没有哪家成功的企业是一成不变的,也没有哪家优秀的企业是不时刻在谋求变化的。正如亚马逊从网上书店起家,但在成为电商巨头后依然不断探索,进而凭借云计算业务成为超级巨头;又如阿里巴巴从B2B,到淘宝天猫再到云计算,逐渐从电商平台升级为“数字经济体”。这些优秀的企业都在告诉外界:那些能够穿越周期的企业都做对了同样的事情,那就是谋变。

                  正如家乐福中国CEO田睿在采访过程当中不断重复的一句话,“新零售,新常态”。快速变化已经成为行业不得不去面对的问题,而在这一情况下,谁也不敢断定未来几十年这个市场将会变成什么样。能做的就是根据经验,依靠科技的力量,尽可能寻找到行业发展的脉络,一步一步进行摸索。所以,因时而变,一定是所有企业需要去走出的那一步。

                  变,首先就是理念上的改变,这也是很多企业最难踏出的那一步。就像这几年外资卖场一样,之所以会在中国市场快速败退下来,真的是因为资金不够,又或者是技术能力不行吗?显然不是,最主要的还是理念上的不重视。

                  就如田睿看来,中国市场变化太快,变化最快的是消费者,所以大卖场想要活下去,一定要变,一定要适应中国市场,不变就不行。

                  而一旦下定决心转变,可能很多之前认为不可能会出现的结果,往往都会变成现实。即便再“迟暮”的企业,也依然可以重获新生。这一点,在家乐福中国的身上可以体现得淋漓尽致。所以,企业想要走得更好更远,一定不能止步不前,必须要根据市场变化及时调整经营思路。

                  当然,变,也不是盲目的变,一定要讲究方式与策略,更多要依靠科技的力量,辅助我们做出更接近完美的决策,这样才能更好达到我们想要的状态。

                   

                  记者:王星平

                  编辑:王丽娜

                  视觉:刘 阳

                  排版:王丽娜 陈彦希

                  版权声明

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